A efetividade da liderança política durante a revolução da informação prevista por Peter Drucker
- Olhando para o passado
29 de maio de 1780.
O comandante britânico Tenente Coronel Banastre Tarleton ordena que Abraham Buford, Coronel do Exército Continental, se renda. Ele recusa; a batalha começa e seus soldados se rendem após serem sobrepujados. Durante a trégua, o cavalo de Tarleton é baleado e ele fica preso embaixo do animal. Suas tropas pensam que ele foi assassinado e atacam os soldados rendidos em vingança. Isso resulta na morte de mais de 100 patriotas americanos.
Esta é uma versão da batalha conhecida como massacre de Waxhaws da Guerra de Independência dos Estados Unidos. A outra, adotada pelos americanos, diz que Tarleton ignorou propositalmente a rendição e ordenou o massacre. Essa versão se tornou propaganda. Ela foi utilizada para convencer a população do sul a tomar um lado na guerra diante da suposta brutalidade dos britânicos.
A história foi contada assim por séculos, mas estudos modernos sobre a batalha[1] têm questionado a veracidade dos fatos. Eles expuseram também a primeira versão contada pelo próprio Tarleton[2] e confirmada por soldados dos dois lados.
E hoje, 240 anos depois, a informação e como ela é manipulada ainda desempenha o mesmo papel na formação de opinião da sociedade.
- O filtro da informação
A informação passou por diversas revoluções ao longo da história, como a criação da escrita e da prensa de Gutenberg. Peter Drucker previu, em 1998, que a próxima seria sobre seu significado e propósito, e que ela iria envolver as principais instituições da sociedade. Ele sugeriu um sistema de informação efetivo a ser desenvolvido na década seguinte, baseado na coleta e organização de informações externas às corporações[3]. Esta revolução se apresenta hoje como o Big Data. É uma área do conhecimento que coleta e analisa o enorme fluxo de dados gerados no meio digital pela sociedade (sistema sugerido por Drucker). Então, esses dados são transformados em informação de padrões de consumo dos usuários. São utilizados por empresas para personalizarem serviços e produtos[4].
No século XX, a informação era transmitida por jornais, televisão e rádio. Mas primeiro, ela passava por uma curadoria humana especializada. Enquanto isso reduzia a quantidade de desinformação, reduzia também o acesso da população a uma maior diversidade de informação. Hoje, com o crescimento exponencial da informação, sentimos que devido a sua quantidade excessiva não existe um filtro.
Mas esse filtro existe, e é uma curadoria realizada por algoritmos[5] do Big Data. Eles coletam dados de nossas buscas na internet, preferências e interações nas redes sociais em tempo real. Então são conectados ao nosso perfil, permitindo que quem quer que os possua saiba quem somos e como pensamos. Os algoritmos controlam as informações que recebemos por uma questão comercial: as empresas que não utilizam esse mecanismo para se relacionar com seu público se tornam obsoletas. Assim, tudo que recebemos é direcionado para nós de acordo com o nosso interesse. Embora haja o benefício de que encontramos com mais facilidade o que estamos buscando, essa curadoria prejudica a oportunidade de termos contato com opiniões diferentes.
- Bolha social
Este uso do Big Data acaba por isolar determinados grupos a conviverem apenas com conteúdo de seu interesse. Isso também inclui pessoas. Nas redes sociais, romper o contato com alguém que expressa uma opinião que nos é incômoda é muito mais fácil do que no mundo real: basta deixar de seguir ou bloquear. Quando o isolamento é uma resposta mais rápida que o diálogo, é sinal de que perdemos a capacidade de argumentação. Esses círculos sociais isolados são conhecidos como bolhas sociais[6]. São compostos de pessoas que compartilham a mesma visão de mundo como consequência da curadoria dos algoritmos.
Em contato com apenas um lado da história, nós o tomamos como a verdade e formamos nossas opiniões com base nela. As bolhas minam o pensamento crítico e a capacidade de argumentação das pessoas ao expô-las somente a informações de seu agrado, não havendo necessidade de discordância entre elas. Esse é um dos motivos de estarmos vivemos em um mundo politicamente polarizado, e o fenômeno das bolhas sociais têm grande papel em sua construção. Quando duas delas se chocam, o resultado não é o diálogo (que já não vinha sendo praticado), mas sim a agressividade. O problema não é o Big Data, mas sim o uso dele para limitar a informação. Como raramente enxergamos que vivemos dentro de uma bolha, nos deixamos influenciar pelo que recebemos de nosso círculo social sem checar a veracidade. Isso torna o terreno fértil para manipulações.
- A manipulação da informação
No ano de 1937, o rádio foi utilizado para divulgar o Plano Cohen[7] no Brasil. Naquele tempo, a tecnologia já se mostrava uma ferramenta útil para moldar a visão de mundo das pessoas, mesmo que com mentiras. Hoje, compartilhar informações sem checar sua veracidade tem se tornado cada vez mais comum, seja por sua grande quantidade ou por virem de alguém em quem confiamos. Esse é justamente o objetivo das fake news[8]: fazer a mensagem chegar a pessoas reais, porque são elas que a passam para frente e lhe dão credibilidade.
Quando temos consciência apenas da nossa influência individual no mundo, é fácil pensar que uma pequena mentira não causará grandes problemas. E é desse pensamento que as fake news se alimentam para atingir dimensões que não somos capazes de compreender enquanto estivermos alienados dentro de nossa bolha social. A realidade é que as fake news são capazes de definir o futuro de nações.
A empresa Cambridge Analytica coletou dados pessoais de 87 milhões de americanos no Facebook e os utilizou para influenciar suas percepções de voto na eleição presidencial de 2016[9]. A empresa fez isso atingindo seus medos através da tática de firehose of falsehood[10]. Quem deseja nos manipular tenta diminuir nossa capacidade crítica e aumentar nosso fator emocional, pois assim não avaliamos se a informação que recebemos é confiável.
No Brasil, a batalha eleitoral de 2018 aconteceu na privacidade do celular. Empresas manejaram perfis falsos para distribuir fake news no WhatsApp e influenciar diretamente as pessoas[11]. A diferença entre ver uma fake news na internet e recebe-la diretamente no celular é que, no segundo caso, ela é repassada por alguém de nossa confiança. Na internet, podemos checar sua fonte; no celular a fonte é quem nos enviou. Portanto, tendemos a acreditar nela. Com a polarização política, até mesmo o rompimento entre familiares que pensam diferente se tornou comum. O problema não está na divergência de opinião, mas sim na ausência de diálogo e respeito.
Após Jair Bolsonaro vencer a eleição presidencial, uma CPMI[12] investigou os disparos em massa de mensagens pelo WhatsApp. Até o momento, a investigação chegou às empresas envolvidas e nos principais 24 mil números responsáveis pelas mensagens. Investiga-se também a ligação dos filhos de Bolsonaro (também políticos) com a disseminação de fake news após declarações de ex-aliados do Presidente[13]. Embora existam agências de checagem de fatos no Brasil e no mundo, um estudo do MIT[14] de 2018 que analisou 4 milhões de tweets concluiu que fake news são muito mais compartilhadas do que as verdadeiras.
Na democracia, a liberdade de expressão é um direito constitucional e isso vale também para a disseminação de fake news. Mas há uma habilidade que podemos desenvolver, ou até mesmo recuperar, para reduzir essa disseminação: o pensamento crítico.
De acordo com Parker e Moore[15], trata-se de uma determinação cuidadosa e deliberada sobre aceitar, rejeitar ou suspender o julgamento acerca de uma dada afirmação e seu grau de confiança. Na prática, trata-se de um jeito de pensar que nos permita quebrar uma situação em pedaços, revelando questões escondidas e nos ajudando a vê-la por mais ângulos. Ao invés de escolher uma resposta porque soa correta, quem usa o pensamento crítico sujeita todas as opções disponíveis a questionamentos. Para isso, precisamos nos informar corretamente sobre a situação em questão. A pesquisa acadêmica me ensinou a perguntar “quem disse?” sempre que eu recebo uma nova informação.
Mas como saber se estamos realmente nos informando ou apenas reforçando ideias já existentes? É comum confundirmos familiaridade com conhecimento, pois quanto mais facilmente lembramos de algo, mais parece verdade[16]. Por esse motivo, mentiras ou informações erradas que concordam com o que já acreditamos são mais fáceis ainda de serem assimiladas. Devemos ter cuidado com a ignorância, pois ela pode ser tão grande que faz com que achemos que dominamos uma área que mal conhecemos.
Para sabermos se temos conhecimento profundo sobre um assunto, podemos listar nossos argumentos. A falta deles faz com que as pessoas percebam que não possuem tanta razão como pensavam. É checando o quanto se sabe de fato que se constrói o pensamento crítico. Se você acredita em tudo que ouve, não está pensando. Se você ouve e acredita naquilo que já tem certeza, também não está pensando. Precisamos deixar de lado nossas crenças pessoais e conhecer o diferente, como a opinião de pessoas fora da nossa bolha social, para expandir nosso conhecimento e noção de mundo. Assim como Peter Drucker viveu entre várias culturas e até veio para o Brasil na década de 1950.
Se o fato de uma população viver em bolhas sociais já é por si só um grave problema, ele se torna ainda pior quando os líderes políticos também estão na bolha. Não é apenas nosso o dever de desenvolver a habilidade de pensamento crítico, mas também de nossos governantes. E eles devem ser nosso exemplo.
Nas palavras de Peter Drucker, liderança é “elevar a visão de um homem a patamares mais altos, aumentar a performance de um homem a padrões mais altos, construir a personalidade de um homem além de suas limitações normais”[17]. A Teoria Comportamental destaca dois tipos de liderança: a autocrática e a democrática. A primeira se caracteriza pela autoridade centrada no líder que não permite a participação dos subordinados na tomada de decisão; a segunda se trata do líder que decide com sua equipe, incentivando a participação de todos no processo.
No artigo “The Effective Decision”[18], Drucker destaca que o mais difícil não é tomar a decisão, mas fazê-la funcionar. Ele desmembra o processo da tomada de decisão efetiva em seis passos: classificação, definição, especificações, decisão, ação e feedback. Os três primeiros tratam da identificação do problema, sua análise e compreensão das condições para solucioná-lo. A decisão é tomada, e os últimos três passos ensinam a coloca-la em prática, além de monitorar sua efetividade pós aplicação e aprender com os resultados.
Embora Drucker disse que não há uma forma ideal de organizar uma empresa ou pessoas[19], é importante destacar que a decisão precisa ser unificada e centralizada. Decisões conflitantes se tornam ações confusas com resultados ineficazes. O sucesso da liderança está diretamente vinculado à efetividade da tomada de decisão.
Mesmo se uma equipe faça parte do processo, cabe ao líder decidir. No prefácio do livro “The Leader of the Future”[20], Drucker destaca dez características de um bom líder. Dentre elas, tolerar a diversidade daqueles que possam trazer contribuição, não temer a capacidade de seus associados, ser responsável, ser um exemplo, ter a capacidade de admitir erros e mudar de ideia.
- Tempo de experiência é sinônimo de boa liderança?
É comum associarmos tempo de experiência com capacitação e esperarmos que líderes mais velhos sejam mais efetivos que os jovens. Porém, o cenário mundial atual em relação à pandemia de Covid-19 tem questionado esse tipo de pensamento. Uma doença desconhecida exige ainda mais que os líderes de governo usem suas habilidades de pensamento crítico, já que é mais difícil decidir sem informações suficientes sobre o problema.
O Chanceler austríaco Sebastian Kurz é atualmente o chefe de governo mais jovem do mundo, com 33 anos. Após a aliança problemática que culminou na queda de seu primeiro governo, ele foi eleito novamente e retornou fazendo uma aliança inédita no país com a oposição. Sua primeira decisão em relação à pandemia foi a paralisação do país três dias após a primeira morte pelo vírus e, após quatro semanas, a taxa de contágio foi reduzida em quase 80%[21].
Kurz toma decisões junto de sua equipe e as comunica de forma clara e objetiva à população. Nesta crise atual, são eles que transformarão a decisão em ação. Podemos aprender que a voz conjunta do líder e sua equipe orientando para apenas uma direção engaja a população para agir de acordo com o recomendado. Quando o líder é um exemplo, garante que a decisão seja efetiva. O próprio Kurz seguiu o isolamento social, fez seus comunicados por trás de uma proteção de vidro e é visto usando máscara em público.
Agora o Chanceler trabalha em uma reabertura para a Áustria e sua economia, tomando novas decisões de acordo com o monitoramento das anteriores, inspirando esperança e cautela na população. Desde a aliança com a oposição ao seu sucesso em conter o vírus, Sebastian Kurz demonstra que seu pensamento crítico lhe dá uma visão ampla de mundo que o permite focar suas decisões no que é certo ao invés do que é aceitável e fácil.
Outros jovens líderes de governo também conseguiram conter a disseminação do vírus, como Sanna Marin (34) na Finlândia, Jacinda Ardern (39) na Nova Zelândia, Carlos Alvarado (40) na Costa Rica e Leo Varadkar (41) na Irlanda. Todos eles demonstram o tipo de liderança democrática, voz unificada, transmissão de confiança e clareza de informações, além de um processo efetivo de tomada de decisão, ação e monitoramento semelhantes ao de Drucker.
No Brasil, o Presidente Jair Bolsonaro (65) tem de experiência política os anos que Sebastian Kurz tem de vida. Mesmo antes da pandemia, recuava com frequência em suas decisões, o que mostra que seu processo de tomada de decisão é falho, baseado na impulsividade. A pandemia expôs ainda mais o caos interno do governo: Bolsonaro não consegue chegar a um consenso com os subordinados que pensam diferente dele. Demitiu o Ministro da Saúde após este defender a quarentena e, em menos de um mês no cargo, seu sucessor pediu demissão por divergências com o Presidente. O país enfrenta uma crise de saúde sem precedentes com o Ministério mais importante sem liderança.
Bolsonaro minimiza a gravidade do vírus e é o próprio exemplo de suas crenças. Ele esteve em uma média de uma aglomeração por dia[22] durante a pandemia em atos a favor do governo feitos por seu eleitorado. Os governadores de estado tentaram seguir as recomendações internacionais ao orientar a população, mas o conflito com as orientações do Presidente tornou qualquer decisão ineficaz. Elas dividiram a direção em que a população deve seguir. Bolsonaro governa criando o caos, vive na bolha social compartilhada por seu eleitorado e demonstra incapacidade de pensamento crítico. No Brasil, a pandemia foi politizada entre os dois extremos: esquerda e direita.
Adotar o lockdown como última opção, ao invés desta ser uma das primeiras medidas para conter do vírus, foi uma decisão que resultou em números exorbitantes de casos e óbitos. Decisões ineficazes como esta foram tomadas por líderes mais velhos e experientes, como Giuseppe Conte (55) na Itália, Viktor Orbán (56) na Hungria, Stefan Löfven (62) na Suécia, Andrés Obrador (66) no México, Donald Trump (73) nos EUA e Daniel Ortega (74) na Nicarágua.
Quanto mais conflitantes as decisões do líder, maior a força das fake news para manipular as pessoas. Quando tememos uma doença desconhecida, tendemos a nos apegar a qualquer informação que nos traga conforto, como a crença perigosa na efetividade de um medicamento sem prova científica. E isso fica ainda pior quando esse tipo de desinformação tem apoio dos líderes de governo, como Trump e Bolsonaro com a cloroquina.
Pode-se dizer que, no momento atual de crise, os líderes mais jovens têm se mostrado suficientemente capazes de pensamento crítico para tomar decisões efetivas e guiar a população de seus países com responsabilidade. Isso também mostra que o legado de Peter Drucker não se limita ao gerenciamento. Seus ensinamentos em liderança e tomada de decisão também podem ser usados para salvar vidas.
O ser humano sempre teve a necessidade de classificar ou agrupar pessoas de acordo com suas visões de mundo: esquerda e direita, oriente e ocidente, hemisfério sul e norte. Mas talvez essa necessidade devesse ser revista.
A situação atual do mundo vai muito além de opostos extremos, onde quem é a favor de um lado rejeita tudo que venha do outro. Por exemplo, nós do ocidente podemos aprender com o senso de coletividade do oriente. Os dois lados podem tomar decisões certas e erradas, e isso não faz com que exista um lado sempre bom e outro sempre ruim. Não podemos nos esquecer que ideologias são criadas por humanos e são capazes de falhar, assim como nós.
Enquanto o mundo continuar a se dividir em extremos, toda revolução da informação será usada para manipular a população cada vez mais em direção ao extremismo. Ele enfraquece o nosso pensamento crítico e a nossa capacidade de argumentação. Estas são habilidades que precisam ser desenvolvidas ao longo do processo de aprendizagem em conjunto, desconstruindo os pressupostos em sociedade para melhorias e progresso. O líder político que trabalha com a verdade não teme o pensamento crítico da população. Ele investe na qualidade da educação de seu país para que essa habilidade possa ser desenvolvida em larga escala.
A falta de investimento em educação é o fator que mais contribui para que a população seja facilmente manipulada, e aqueles que trabalham com a mentira tiram proveito disso. No Brasil, costumamos dizer que “a mentira tem perna curta”, portanto ela não vai longe, e isso se aplica aos líderes que baseiam seus governos na manipulação de informação: a verdade chega e mostra o quão frágil são suas estruturas. Como já dizia Peter Drucker: “Não há países subdesenvolvidos. Há apenas os “subgerenciados”[23].
Sobre a autora
Letícia Matsuoka é Bacharel em Design de Games pela Universidade Anhembi Morumbi. Trabalhou com 3D para animação, games e, atualmente, para efeitos visuais. Escritora nas horas vagas, foi a primeira brasileira em 10 anos do Peter Drucker Challenge a estar entre os vencedores do concurso. Autora também do artigo vencedor do SBGames de 2018.
[1] Jim Piecuch, The Blood Be Upon Your Head: Tarleton and the Myth of Buford’s Massacre (Lugoff: Southern Campaigns of the American Revolution Press, 2010), 27-40.
[2] Banastre Tarleton, A History of the Campaigns of 1780 and 1781 In the Southern Provinces of North America (London: T. Cadell, 1787), 31.
[3] Peter F. Drucker, “The Next Information Revolution”, Forbes, 24 de Agosto de 1998, http://www.sjtech.com/Peter%20Drucker%20-%20the%20Next%20Information%20Revolution.pdf.
[4] David Lazer, “The rise of the social algorithm”, Science, June 5, 2015, https://science.sciencemag.org/content/348/6239/1090.
[5] Sequência finita de ações executáveis que tem como objetivo obter uma solução para um tipo determinado de problema.
[6] Eli Pariser, How the New Personalized Web Is Changing What We Read and How We Think (New York: Penguin Press, 2011), 4.
[7] Documento preparado e disseminado por militares brasileiros para simular uma revolução judaico-comunista e utilizada como instrumento politico para a implementação de um regime ditatorial na década de 1930.
[8] Distribuição deliberada de desinformação ou rumores. Esse tipo de notícia é escrita e publicada com a intenção de enganar para obter ganhos politicos ou financeiros.
[9] The Great Hack. Dirigido por Karim Amer e Jehane Noujaim. EUA: Netflix, 2019, https://www.netflix.com/title/80117542
[10] Alta velocidade e quantidade de disparos de fake news. Tática política originada na Rússia durante a anexação da Crimeia utilizada prar ganhar insistindo em mentiras.
[11] Nathan Lopes, “Fake News pelo WhatsApp é fenômeno sem precedentes no mundo, diz OEA”, Uol, 25 de Outubro de 2018, https://noticias.uol.com.br/politica/eleicoes/2018/noticias/2018/10/25/fake-news-pelo-whatsapp-e-fenomeno-sem-precedentes-no-mundo-diz-oea.htm.
[12] Iniciais para Comissão Parlamentar Mista de Inquérito, investigação conduzida pelo Senado Federal e a Câmara dos Deputados para ouvir depoimentos e tomar informações.
[13] Patrik Camporez, “CPMI mira no ‘gabinete do ódio’ em investigação sobre disseminação de fake news”, Uol, 6 de Dezembro 2019, https://noticias.uol.com.br/ultimas-noticias/agencia-estado/2019/12/06/cpmi-mira-no-gabinete-do-odio-em-investigacao-sobre-disseminacao-de-fake-news.htm.
[14] Peter Dizikes, “Study: On Twitter, false news travels faster than true stories”, MIT News Office, 8 de Março de 2018, http://news.mit.edu/2018/study-twitter-false-news-travels-faster-true-stories-0308.
[15] Brooke Moore and Richard Parker, Critical Thinking (California: Mayfield Pub. Co., 1986), 4.
[16] Daniel Kahneman, Thinking, fast and slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011), 91-92.
[17] Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York: HarperCollins, 1986), 302-303.
[18] Peter F. Drucker, “The Effective Decision”, Harvard Business Review, Janeiro, 1967, https://hbr.org/1967/01/the-effective-decision.
[19] Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (New York: HarperBusiness, 2001), 21.
[20] Frances Hesselbein et al., The Leader of the Future: New Visions, Strategies and Practices for the Next Era (San Francisco: Jossey Bass, 1997), 7-8.
[21] Ana Estela de Sousa Pinto, “Quarentena reduziu em quase 80% taxa de contágio do coronavírus na Áustria”, Folha de S. Paulo, April 15, 2017, https://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/2020/04/quarentena-reduziu-em-quase-80-taxa-de-contagio-do-coronavirus-na-austria.shtml
[22] Arthur Sandes, “Bolsonaro esteve, em média, em uma aglomeração por dia durante a pandemia”, Uol, 17 de Maio de 2020, https://www.bol.uol.com.br/noticias/2020/05/17/bolsonaro-esteve-em-media-em-uma-aglomeracao-por-dia-durante-a-pandemia.htm.
[23] Peter F. Drucker, The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (New York: HarperBusiness, 2004), 56.
Volney Faustini 